李拥军指出,我国钢铁企业的转型升级必须考虑“能不能转、朝哪里转、怎么转,以及什么时候转”这4个问题。因此,钢铁企业须要构筑起一套科学的、宽视野的内外环境扫描系统,从而为转型决策提供支撑依据。
生产管理优化是钢铁企业转型的永恒命题。转型成功的钢铁企业都高度重视生产现场管理。日本制造技术和制造产品之所以能具备很多优点,并得到世界范围内的广泛认同,就得益于日本企业非常重视生产的管理,提出了精益生产、零库存管理、柔性制造等很多先进的管理制造思想。
强大、灵活、快速反应的营销能力,以及良好的资本运营能力在内的核心竞争力;二是要以获取稀缺资源为目的,进行重组式转型;三是合理确定优势钢铁企业的企业边界,限定转型的界限;四是进行业务流程再造。同时,制定统一的战略发展规划,优化集团内部的资源配置,建立健全现代企业制度下的企业集团内部各分、子公司的激励和约束机制也都非常必要。
李拥军指出,企业的转型从技术角度讲是产业工艺的革新,业务转型成功与否的关键也正是能否为聊城钢管厂降低用钢成本。同时,工艺整合与企业重组相辅相成,专业化分工协作与资本融合相辅相成。当前,钢铁产业融合的关键点是打破行业界限,降低产业链条的整体运行成本。
在价值链方面,钢铁企业须有舍有得,在外部环境好时,可扩大规模;在外部环境不好时,要“瘦身”。同时,应当运用开放性思维,讲究企业整体的成本最优,而不是企业内部单个个体的成本最优。在追求长远收益与追求短期效益之间,企业也要做好平衡,勿以一时的小利而失长远之大利。
企业应致力于缩短整个产业链的加工及流通路径,通过打造价值链的方式扩大企业的盈利空间。”李拥军说,“这是国内钢铁企业转型应当努力的方向。”
“重组转型必然涉及到业务转型、组织结构转型等多项内容,不可能一蹴而就,而是一个将经历较长时间的复杂系统工程,往往需要一个得力的高级管理团队来领导重组过程,并且几乎都采用自上而下的变革方式。”
日前,在2014转型发展·钢铁强国之路高峰论坛暨京津冀协同发展首钢实践研讨会上,中国钢铁工业协会专家李拥军博士表示,“转型是一个常态的主题,企业无时无刻都在转型。对钢铁企业而言,转型是手段,升级是目标,与之伴随的是企业的组织架构重建和人力资源开发。”
“企业在转型过程中,一定要区分是资本型转型还是行业自身的升级转型。”李拥军说,“从国际上来看,大部分钢铁企业的转型主要是战略转型和组织结构的转型,部分企业进行了资本型转型。”
美钢联不仅未从这次转型中获益,反而因此背上了沉重的债务负担,钢铁产量也从上世纪70年代的3000万吨降至870万吨。2001年,美钢联又回归钢铁,通过兼并重组的方式,恢复到3000万吨的产能规模。李拥军指出:“美钢联的案例说明,企业在转型过程中,做大做强主业才是唯一的出路。”
2009年初,浦项公司又提出开放经营、创造经营和环境经营三大经营理念,实施新的增长战略。今年5月份,浦项钢铁公司再次把钢铁作为唯一的核心业务,同时将改变以往的多元化路线。“浦项的转型体现了三大经营哲学原则:一是在不断的挑战和创新中,二是忠于原则,三是提高企业价值,全力以赴奉献客户和社会。”
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